戰略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰略落地的閉合！

清晰、科學的戰略規劃，細致、可行的戰略解碼，是企業從戰略到執行、建設核心競爭能力、實現可持續發展的重要保障。很多企業的各層級員工績效計劃往往是空中閣樓，因為忽略了戰略解碼工作。因此，我們說“戰略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰略落地的閉合！”

企業在不同的發展階段，如何確定符合自身實際的戰略規劃而不是寫在墻上的標語口號？如何將企業的戰略目標通過層層分解落實到各個崗位績效計劃和承諾中？

● 理解戰略規劃、經營計劃的實質，將企業有限的自身資源/能力和復雜多變的外部環境相匹配，確定企業戰略目標；

● 掌握從公司級戰略到一級部門、二級部門乃至關鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論；

● 掌握戰略解碼的通用流程、工具、方法及模板；

● 理解企業實踐案例，導入到本企業中實踐。

第一講：BLM模型的概述

1. 戰略落地存在的根本問題

2. 什么是BLM（業務領先模型）？

3. BLM為什么能幫助華為／IBM等企業成功，中小企業如何應用

第二講：戰略制定

一、從差距出發

1. 關注兩種差距：績效差距和機會差距

分組練習：找出企業有機會差距和績效差距，哪些差距最重要，為什么？

2. 差距分析

1）企業差距分析（如果結合企業實際情況分析，需要提前5天按照老師要求格式提供企業相關數據）

2）回顧我們設定的戰略目標，在一些關鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？

3）與行業內主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？

4）存在哪些市場機會（機會差距）？

5）哪些是最關鍵的差距？（考慮結果性的大的差距，盡量具體和量化）

輸出：差距列表

二、市場洞察

1. 宏觀分析

2. 競爭分析

3. 客戶分析

4. 自身分析

5. 移動互聯時代的五大基礎設施

6. 市場評估的內容及輸出——機會、威脅的識別

分組研討：結合企業實際情況

（以下部分如果企業在年初分析過，評估年中無需重做，可以提前給到老師）

7. 宏觀分析

1）產業格局的變化帶給我們的影響，機遇和挑戰

2）整體市場空間（行業整體趨勢、外部環境的影響、產業鏈特征及變化趨勢）？

3）新技術的發展趨勢及變化, 從產品到解決方案和服務

4）本企業的機會評估（可參與空間）

8. 客戶分析

1）可以通過哪些細分標準將我們的客戶進行分類？

2）他們的戰略重點、對服務業務的需求偏好及痛點；他們面臨的壓力和挑戰有哪些？ 他們的關鍵購買因素有哪些？

9. 競爭分析

1）主要競爭對手的戰略、價值主張、主要競爭策略/手段

2）目前的競爭格局如何，與主要競爭對手相比，各自的優劣勢是什么？

3）競爭對手有哪些值得我們借鑒的地方（標桿分析）？

三、戰略意圖（三、四合并研討）

1. 價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰略的關系

2. 移動互聯時代，速度致勝

3. 經營性變化和結構性變化對內外資源關注重點不同

4. 尋找高獲利，高成長空間的三大途徑

1）新客戶

2）新地區

3）新業務

5. 為什么要制定目標與戰略？

6. 制定目標與戰略的原則（將戰略轉化成戰略描述）

四、創新焦點

1. 未來業務組合

2. 創新模式

3. 資源利用

分組研討：漫游掛圖并輸出：結合企業實際情況（以下部分如果企業在年初分析過，評估年中無需重做，可以提前給到老師）

4. 在公司的戰略目標和方向作為輸入的基礎上，討論業務未來3-5年的戰略意圖，明確未來的業務組合戰略及創新焦點

1）3-5年后的業務特征和關鍵指標體系，如收入、份額，人均服務產值，支撐的設備銷售收入等；

2）主要發展路徑（發展節奏）：不同階段的戰略重點和主要發展思路是什么？主要階段性里程碑是什么？

五、業務設計

戰略制定的落腳點是業務設計、業務設計是邁向執行的關鍵

1. 客戶選擇

2. 價值主張

3. 價值獲得

4. 活動范圍

5. 持續價值

6. 風險管理

分組研討并輸出：

1）基于市場洞察和需要解決的關鍵差距，討論并就業務設計初步達成共識

2）針對不同子業務或細分客戶群分別設計（可先分別做業務設計，然后再看是否可以合并）

3）業務范疇的定義

a當前業務設計的哪幾項要素需要改變才能幫助我們縮小或者關閉差距？

b新的業務設計可能的主要執行挑戰有哪些？

第三講：從戰略到執行

業務設計和業務計劃需要通過年度關鍵任務層層落地，戰略部署方案的設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰略不能落地或執行效果差的主要原因也就是在這里沒有權衡好責、權、利的關系。

一、關鍵任務

1. 產品線的3年戰略目標是什么？

2. 第一年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些關鍵任務？（責）

4. 需要哪些關鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）

5. 通過哪些績效指標（KPI）來評價？（利）

最佳實踐分享：H公司關鍵任務清單

研討輸出：支持業務設計及價值主張的關鍵任務，并將每個任務分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴關系

1）輸出格式：關鍵任務列表：關鍵任務描述、措施、里程碑、依賴關系、責任人   

2）分組方向：客戶管理；產品營銷；產品開發；交付；平臺；服務；風險管理和組織能力建設；

3）輸出要求：將重要運營流程的設計與落實包括在內

二、執行-組織能力支撐（不做研討，僅介紹分析方法）

關鍵任務和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，公司管理層有責任對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門去落實。

1. 戰略執行效果不理想的根因分析方法

2. 理解戰略與組織文化的關系

3. 理解領導力在戰略管理中的作用

4. 如何改善組織的氛圍來提升戰略執行力？

5. 如何優化組織架構和流程來提升戰略執行力？

6. 如何儲備戰略執行的人才？

案例分享：移動互聯時代組織能力新特征